東京オリンピック・パラリンピックを巡る汚職や談合事件は、大会組織委員会元理事や運営の中枢を担った組織委事務方、広告大手電通幹部らの逮捕・起訴、さらには電通や博報堂など法人６社の立件という異例の規模に広がった。
スポーツ庁などは今後の大規模国際大会における新たなルール作りを模索しており、大会を招致した東京都も事件の背景を調査し、再発防止策を検討している。
2035年以降のワールドカップ再招致を公言している日本ラグビー界にとっても、今回の事件は対岸の火事ではない。政界や官僚、そして電通の力をフル活用した’19年大会のやり方をそのまま踏襲することは、おそらくできない。
透明性、公平性を確保しながら積極的に情報を開示していく。招致活動の段階から官民の力をバランス良く取り入れていく。個人的には、日本ラグビー協会がもっと大会全般を通して主体的に動けるよう組織力を高めていくことが重要だと感じている。
幸い、トップリーグからリーグワンに変わったことで、各クラブの事業力は少しずつ高まっている。他競技からの転向を含めた多様なフロント人材が集まってきていることもプラス材料だろう。今後、他国のクラブとのクロスボーダーマッチが始まれば、海外のリーグやクラブとの交渉経験などを積むことも可能になる。
今回の事件を取材し、今後に向けた組織運営のあり方を考えた時、オリパラの組織委になくて、ラグビーＷ杯の組織委にあったものに改めて気づいた。
それは、外国人幹部の存在だ。
Ｗ杯組織委には、事務方トップの嶋津昭事務総長（元総務事務次官）のもとに、各局のかじ取り役を担う５人の「ナンバー２」が配置された。
そのうちの２人、ミック・ライトさんとクリス・スタンレーさんは、統括機関ワールドラグビーから送り込まれた。Ｗ杯など国際スポーツ大会運営のプロたちだ。
彼らが組織委に加わった頃、組織委内部や開催自治体の役人から「外国人にのっとられた」「日本の習慣を知らない人たちとは一緒に仕事ができない」などというネガティブな声を何回も聞いた。
ただ役所からの出向者らで構成された組織委に国際大会の運営を経験した人材はほとんどおらず、専門的知見が少なかったのは事実だった。
彼らが入ったことで、主催するワールドラグビーのガバナンスが利きはじめ、課題が明らかになり、準備のスピードは上がった。今回の一連の事件で焦点となった発注者と受注者が重なる利益相反の問題も、日本の商習慣へのしがらみがない外国人幹部が意思決定層に存在することで未然に防ぐことが出来た部分があった。
外国人幹部がすべての問題を解決した、と言いたいわけではない。逆に内部であつれきが生まれた部分は少なくなかった。彼らの意向で、不本意なポジションに異動させられたり、出向元に戻ったりする管理職もいた。元職員は、大会の成功をもってしても彼らへのわだかまりが完全に埋まったわけではない、と話していた。
それでも、大会後に解散することが決まっている時限組織を効果的に機能させるには、国籍問わず専門家を適切に配置することが肝であることを彼らは示したと言っていいのではないか。
オリパラの組織委は「オールジャパン」を強調し、主に役所の論理で大会を運営した。ラグビーＷ杯のように、第三者的かつプロの視点を内部に抱えることができなかったから、マーケティングや大会運営など専門性が必要な分野を、電通など一部のノウハウを持つ人間や組織に依存せざるを得ない構造になった。
Ｗ杯日本大会の公式報告書には各局ごとに準備や運営で得た気付きや学びに関する記述がある。
「大会前は国際レベルの試合運営経験を有する日本国内の人材は限られており、多くの専門人材を海外から招集せざるを得なかった。（中略）今後長期的な視点では国内においても専門人材の育成が求められる」（ラグビー業務局）
「様々な経験を持つ国際専門人材および海外コンサルタントが多方面において活躍してくれた。彼らを（中略）活用する際には、ビザ取得等の複雑な手続きに加え、文化の違い（契約書至上主義）も理解する必要がある。（中略）理想としては国際的な契約手続きや、業務内容に対する知見を持った専任者を配置することも必要」（人材戦略局）
今回の事件を教訓に、日本ラグビー界は世界に通用する選手だけでなく、世界基準の裏方を意識的に育成していかなければいけないと思う。もし’35年に２度目のＷ杯がくるとして、残り12年。長いようでいて、時間はあっという間に過ぎていく。